Pada tulisan sebelumnya, kita sudah membahas alasan mengapa KM perlu “dibungkus” dengan cara yang tepat agar bisa diterima di organisasi. Sekarang kita akan coba pertajam pembahasannya agar lebih praktikal.
Kalau berbicara tentang branding KM, biasanya saya membaginya menjadi dua pendekatan. Pertama, bagaimana meyakinkan Manajemen. Kedua, bagaimana mengajak seluruh anggota organisasi untuk terlibat.
Di tulisan ini, kita akan fokus membahas tentang cara menjual KM ke Manajemen, khususnya Manajemen Puncak.
Mengapa harus menjual KM ke Manajemen
Di banyak organisasi, langkah paling krusial dalam memulai KM justru terjadi sebelum kita memulai menerapkan KM itu sendiri. Di fase awal ini, “menjual” KM ke manajemen bukan sekadar formalitas, tapi kebutuhan.
Tanpa pemahaman dan dukungan Manajemen (khususnya Manajemen Puncak), KM akan sulit mendapatkan arah, prioritas, bahkan legitimasi untuk berjalan.
Lebih dari itu, keputusan-keputusan strategis, mulai dari alokasi sumber daya, integrasi dengan proses bisnis, hingga penentuan fokus inisiatif, semuanya ada di kuasa Manajemen.
Karenanya, sebelum berbicara tentang tools, portal, atau aktivitas KM, yang perlu dibangun terlebih dahulu adalah keyakinan Manajemen. Mereka harus diyakinkan bahwa KM memang relevan dan penting bagi bisnis yang dijalankan.
Berikut beberapa tips dari pengalaman saya membantu berbagai organisasi dan perusahaan menjual KM ke Manajemen
Mulai dari Apa yang Penting bagi Bisnis
Ketika berbicara dengan manajemen, ada satu momen yang sebenarnya sangat menentukan: beberapa detik pertama ketika kita mulai menjelaskan apa itu KM.
Di momen itu, yang dibutuhkan bukan definisi. Yang dibutuhkan adalah relevansi. Keselarasan antara KM dengan kebutuhan Manajemen.
Saya pernah terlibat dalam diskusi dengan sebuah perusahaan di industri oil and gas. Waktu itu, isu yang mereka hadapi cukup jelas: dalam beberapa tahun ke depan, banyak pegawai senior akan memasuki masa pensiun. Kekhawatirannya bukan hanya soal jumlah orang yang pergi, tapi pengetahuan yang ikut hilang bersama para pegawai senior.
Saat itu, kaderisasi memang sudah berjalan. Sayangnya tidak cukup untuk menggantikan pengalaman yang sudah terbentuk bertahun-tahun. Dan isu ini jadi perhatian khusus Manajemen.
Pain point ini yang kala itu jadi fokus menjelaskan KM. Saya dan tim tidak menjelaskan KM melalui istilah atau framework. Kami ambil akar masalah dari risiko hilangnya pengetahuan itu. KM dapat membantu memastikan pengetahuan yang ada, tidak hilang. Baru setelah itu, kami berikan solusi konkritnya.
Pengalaman ini mengingatkan bahwa setiap organisasi punya kebutuhan yang berbeda.
Klien saya yang bergerak di bidang food retail membutuhkan inovasi untuk penetrasi pasar retail makanan yang sudah cukup jenuh. Klien lain butuh penyetaraan kompetensi di antara para engineer-nya. Yang lainnya butuh sistem yang mempercepat frontliner belajar hingga siap kerja.
Business is unique. Jadi, hindari penjelasan KM secara umum ke Manajemen. Hilangkan bahasa dan istilah yang sulit dimengerti. Manajemen kadang tidak selalu butuh tahu bagaimana KM bekerja.
Mereka hanya ingin tahu: ini membantu saya di mana?
Tips Implementasi:
Mulailah dengan identifikasi permasalahan yang paling sering muncul. Perkecil ruang lingkup permasalahan menjadi beberapa aktivitas detail yang bisa ditingkatkan efisiensinya.
Selalu lakukan prioritas aktivitas. Mulai dari tahapan yang paling memberikan dampak paling besar bagi bisnis.
Jelaskan apa yang terjadi jika kita tidak membenahinya dan apa yang bisa kita dapatkan jika permasalahan tersebut dapat diatasi. Gunakan ilustrasi sederhana yang mudah dimengerti.
Jangan Memulai dari Hal Baru
Salah satu tantangan terbesar ketika memperkenalkan KM adalah resistensi terhadap perubahan. Bukan karena orang tidak mau berubah, tapi karena mereka tidak nyaman dipaksa berubah.
Di beberapa pengalaman, pendekatan yang lebih efektif justru bukan dengan membawa sesuatu yang benar-benar baru, tapi dengan memanfaatkan apa yang sudah ada.
Setiap organisasi biasanya sudah punya mekanisme belajar. Ada yang kuat di training, ada yang mengandalkan mentoring, ada yang punya portal learning, bahkan ada yang sudah punya corporate university.
Daripada mengganti semua itu, pendekatan yang lebih realistis adalah mengintegrasikan KM ke dalamnya. Menjelaskan KM dengan bahasa “integrasi”, akan cenderung lebih mudah diterima oleh Manajemen.
Saya pernah membantu organisasi yang sudah memiliki learning portal, tapi belum optimal dalam mengelola pengetahuan. Di kasus lain, saya juga pernah mengenalkan konsep Community of Practice dengan cara “menumpang” pada aktivitas yang sudah rutin dilakukan, seperti safety briefing.
Pendekatan seperti ini, khususnya ke Manajemen, membuat KM tidak terasa sebagai sesuatu yang asing. Manajemen akan menganggap KM lebih sebagai tambahan dari inisiatif yang sudah ada.
Tips Implementasi
Mulai dari apa yang sudah dimiliki organisasi, bukan dari apa yang ingin Anda bangun. Identifikasi mekanisme yang sudah berjalan, lalu lihat di mana pengetahuan sebenarnya sudah ada, tapi belum mengalir dengan baik.
Hindari pendekatan yang terlalu disruptif. Daripada meluncurkan inisiatif baru, sisipkan praktik KM ke dalam aktivitas yang sudah familiar. Misal, menambahkan agenda berbagi pengalaman di meeting rutin.
Fokus pada dampak yang langsung terasa dengan adanya KM sebagai “fitur tambahan”. Identifikasi kerugian dan keuntungan yang bisa organisasi dapatkan jika melaksanakan aktivitas bisnis normal dibanding adanya KM sebagai pelengkap.
Bukan Membuat yang Baru, Tapi Mempertajam yang Sudah Ada
Menariknya, banyak masalah di organisasi sering kali bukan karena tidak ada solusinya, tapi karena solusi yang sudah ada belum berjalan efektif.
Inilah entry point bagi KM. Kita menjual KM ke Manajemen sebagai pendukung solusi yang sudah pernah ada tapi belum optimal. Bukan untuk mengganti, tapi untuk memperkuat.
Salah satu pengalaman yang cukup menarik adalah ketika saya membantu sebuah bank swasta besar di Indonesia. Mereka sudah memiliki knowledge repository, tapi penggunaannya belum optimal.
Pengetahuan disimpan secara manual, dikelola oleh orang tertentu, dan disusun berdasarkan struktur organisasi. Akibatnya, pengetahuan menjadi terkotak-kotak dan sulit diakses lintas unit.
Saat itu, strategi kami menjual KM ke Manajemen bukan dengan membangun sistem baru dari nol, tapi merapikan yang sudah ada.
Saya dan tim mulai dengan knowledge mapping dan menyusun knowledge taxonomy, sehingga pengetahuan bisa diklasifikasikan sebagai “pengetahuan strategis” yang relevan untuk seluruh organisasi. Ditambah dengan mekanisme tagging, pencarian menjadi jauh lebih mudah.
Perubahan ini mungkin terlihat sederhana, tapi dampaknya cukup besar. Pengetahuan yang sebelumnya tersebar mulai terhubung.
Manajemen pun melihat KM bukan sekedar inisiatif baru yang membutuhkan investasi, tapi pendekatan untuk memaksimalkan sistem yang sudah ada.
Tips Implementasi
Identifikasi tools, sistem, atau inisiatif yang sudah digunakan, terutama yang mendapatkan dukungan Manajemen. Cari tahu apakah Manajemen sudah puas dengan hasilnya. Jika belum, ini adalah entry point untuk KM.
Lakukan pembenahan secara targeted. Perbaiki aspek yang paling terasa oleh pengguna. Tambahkan elemen KM secara bertahap.
Gunakan hasil perbaikan sebagai bukti nilai tambah. Tunjukkan bagaimana tools yang sama sekarang lebih efektif mendukung pekerjaan. Replikasi pendekatan ini ke inisiatif lain.
Pada Akhirnya, Ini Bukan Tentang KM
Dari berbagai pengalaman tersebut, ada satu hal yang semakin terasa jelas.
Ketika kita mencoba “menjual” KM secara langsung dan text book, sebenarnya kita sedang menggunakan pendekatan yang kurang tepat. Karena pada dasarnya, Manajemen tidak membutuhkan KM.
Mereka memiliki masalah, target bisnis dan tekanan untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. KM hanya relevan jika mampu membantu menyelesaikan hal-hal tersebut.
Itulah sebabnya pendekatan yang lebih efektif bukanlah menjelaskan apa itu KM, atau apa saja tools yang bisa digunakan.
Tapi menunjukkan bagaimana KM bisa membantu. Bisa dengan mengurangi kesalahan, mempercepat pekerjaan, menjaga pengetahuan agar tidak hilang, atau masalah lain yang dianggap penting bagi Manajemen
Dengan cara pandang seperti ini, KM tidak lagi perlu “dijual”. Tapi akan datang sebagai solusi.
Tulisan ini baru membahas satu sisi: bagaimana membuat KM relevan di mata manajemen.
Tantangan berikutnya sebenarnya tidak kalah besar, bagaimana membuat KM juga terasa relevan bagi seluruh anggota organisasi. Dan mungkin, itu justru bagian yang lebih sulit.
Artikel selanjutnya akan coba memberikan insight untuk menjawab tantangan ini
