Pernah ada satu momen dalam sebuah sesi konsultasi di calon klien yang akan menggunakan jasa perusahaan tempat saya bekerja, Knoco Indonesia.
Waktu itu, sang calon klien merasa KM di tempatnya sudah berjalan. Menurut mereka, buktinya cukup banya. Sudah ada portal KM, sharing session rutin dilakukan, dokumentasi juga terus bertambah.
Sampai akhirnya muncul satu pertanyaan sederhana dari Direksi.
“Sebenarnya KM ini kita jalankan untuk apa?”
Ruangan langsung sunyi. Jawaban mulai muncul bersahutan dari peserta meeting. Mulai dari buat sharing pengalaman, untuk dokumentasi pembelajaran, agar relevan, dan berbagai alasan lainnya.
Semuanya seperti masuk akal. Tapi semakin dibahas, justru Direksi makin tidak puas. Semakin terasa tidak ada yang benar-benar mengena jawabannya.
Saat itu, Direksi dan sebagian besar peserta meeting mulai merasa ada yang salah.
KM berjalan, tapi tidak jelas arahnya.
Value Propositions sebagai Nyawa KM
Dari cerita pengalaman itu, ada satu permasalahan klasik yang terjadi ketika perusahaan atau organisasi menerapkan KM.
“Mulai saja dulu KM-nya. Baru nanti setelah jalan, kita rapihkan semuanya“
Pendekatan ini mungkin terlihat masuk akal di awal. Tapi ketika KM mulai dilakukan, mulai terlihat bahwa masalahnya bukan di aktivitas. Justru aktivitasnya sudah terlalu banyak.
Kondisi ini terjadi karena sejak awal tidak pernah benar-benar dibahas value propositions dari KM itu sendiri. Syarat dasar sebuah KM dapat memberikan nilai tambah adalah dapat membantu bisnis berjalan dengan lebih efektif.
Nilai tambah tersebut yang dalam KM disebut sebagai Value Proposition, yaitu tujuan yang menjadi fokus penciptaan nilai tambah.
Bukan sekadar tujuan umum, tapi pilihan yang jelas tentang value atau manfaat apa yang ingin dihasilkan dari KM. Tanpa itu, KM cenderung mencoba melakukan semuanya. Dan pada akhirnya, tidak ada yang benar-benar terasa dampaknya.
Tanpa value propositions yang jelas, kejadian seperti cerita saya di awal, pasti akan Anda alami. Cepat atau lambat.
Kalau ditarik ke praktik yang lebih konkret, biasanya arah value propositions KM tidak jauh dari strategi organisasi itu sendiri. Dalam banyak kasus, ini bisa dilihat dari tiga fokus utama.
Customer Intimacy, Operation Excellence, dan Product to Market Excellence.
Tiga istilah ini sering digunakan di level strategi. Tapi jarang benar-benar diterjemahkan dalam konteks KM. Padahal di sinilah seharusnya KM mengambil posisi.
Customer Intimacy: Fokus pada Pengalaman Pelanggan
Fokus utama pada customer intimacy adalah memotret dan menggunakan pengetahuan di internal organisasi untuk memasarkan, menjual serta memberikan layanan terbaik pada pelanggan.
Karenanya, inisiatif KM difokuskan khususnya pada aspek kebutuhan pelanggan, perilaku (behavior) pelanggan, menjaga pangsa pasar yang sudah ada, memberikan nilai tambah yang lebih besar lagi pada pelanggan, serta mendapatkan profit margin yang lebih tinggi tanpa mengurangi kepuasan pelanggan.
Pengalaman di lapangan sering menunjukkan, pengetahuan tentang pelanggan tersebar di masing masing individu. Tidak pernah benar-benar terhubung. Akibatnya, setiap kali ada masalah, penanganannya seperti dimulai dari awal lagi.
Praktik di Xerox sering menjadi contoh yang relevan. Para teknisi di lapangan tidak hanya memperbaiki mesin, tapi juga memahami konteks penggunaan di pelanggan.
Ketika pengalaman ini dibagikan, teknisi lain tidak hanya menyelesaikan masalah, tapi bisa mengantisipasi kebutuhan pelanggan.
Di sini terlihat bahwa KM tidak sekadar memfasilitasi sharing. Tapi membantu organisasi menjadi lebih dekat dengan pelanggannya.
Operation Excellence: Memastikan Pengalaman Dipahami dan Digunakan
Fokus dari value proposition untuk operation excellence adalah pada menyebarkan pengetahuan operasional, know how, serta best practice dari Unit Bisnis yang memiliki kinerja baik.
Menariknya, di perusahaan seringkali masalah yang muncul bukan pada kurangnya pengetahuan, tapi pada pengulangan kesalahan yang sama. Pengalaman dari satu proyek tidak pernah benar-benar digunakan di proyek berikutnya.
Contoh penggunaan value proposition KM untuk operational excellence adalah Chevron, perusahaan yang bergerak di bidang oil dan mining.
Bermula dari inisitif CEO Chevron pada saat ini, Ken Derr, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Saat itu, Ken Derr memulai dengan identifikasi best practice dan peningkatan kinerja yang berhasil dilakukan di seluruh unit bisnis Chevron yang ada di berbagai negara.
Derr membentuk 12 tim khusus yang bertugas mendokumentasikan dan memilih proses pengolahan minyak terbaik. Setelah divalidasi dan terbukti secara ilmiah, proses-proses tersebut distandardisasi dan dijadikan prosedur standar baru.
Hasilnya? Hanya dari 3 project, Chevron berhasil meningkatkan revenue hingga 30 juta USD. Angka yang cukup besar, mengingat hanya berasal dari menyebarkan best practice.
Studi kasus Chevron ini menarik bukan hanya pada dokumentasinya. Tapi juga pada bagaimana best practice tersebut benar benar digunakan dan dijadikan standar kerja.
Product to Market Excellence: Memastikan Produk sesuai kebutuhan Pelanggan
Faktor kritis keberhasilan bisnis terletak pada kemampuan beradaptasi dengan pasar dan melakukan perubahan guna memenuhi permintaan pasar.
Bisnis dituntut untuk cepat bisnis menangkap kebutuhan pasar, mengembangkannya dalam bentuk produk, lalu meluncurkan ke pasar. Semakin cepat proses ini, maka kemungkinan meraih keuntungan akan semakin tinggi.
Dalam konteks ini, Product to Market Excellence menjadi lebih relevan.
KM berperan bukan hanya sebagai tempat menyimpan pengetahuan, tapi sebagai penghubung agar pembelajaran bisa bergerak lebih cepat di dalam organisasi.
Salah satu contoh yang sering dibahas untuk product to market excellence adalah bagaimana berbagai tim di Spotify bekerja. Tim engineering Spotify percaya bahwa yang perlu dijaga bukan hanya otonomi tim, tapi bagaimana pembelajaran bisa tetap tersebar dan dimanfaatkan lintas tim.
Sama seperti banyak perusahaan, setiap tim terus melakukan eksperimen. Uniknya tim engineering Spotify bukan hanya fokus di eksperimennya, melainkan bagaimana hasilnya dibagikan.
Apa yang berhasil, apa yang gagal, dan apa yang perlu diubah, tidak pernah berhenti di satu tim. Tim lain bisa langsung belajar tanpa harus mengulang proses yang sama.
Di sini terlihat bahwa keunggulan Spotify bukan hanya pada cara mereka bekerja, tapi pada bagaimana mereka belajar sebagai organisasi. Dampaknya terasa pada kecepatan inovasi dan waktu ke pasar. Spotify mampu bergerak lebih cepat dibanding banyak kompetitor dalam merespon perubahan pasar digital.
Kini, Spotify adalah salah satu pemain dominan di industri streaming musik global, dengan ratusan juta pengguna aktif dan kemampuan terus menghadirkan fitur baru secara cepat dan relevan.
Memilih Value Proposition yang Tepat
Dari berbagai studi kasus tersebut, mulai terlihat bahwa menentukan value propositions KM sebenarnya tidak perlu dimulai dari konsep yang kompleks.
Kita bisa memulai dari melihat masalah yang paling sering muncul.
Cara yang biasanya saya dan tim di Knoco Indonesia lakukan adalah melalui Focus Group Discussion atau interview personal dengan Senior Management (Direksi dan satu level di bawahnya).
Kami biasanya mengajukan dua pertanyaan utama:
- Apa target pencapaian yang akan dipercepat pencapaiannya dengan inisiatif KM?
- Apa isu atau permasalahan yang akan dibantu penyelesaiannya oleh inisiatif KM?
Jawaban dari dua pertanyaan ini yang akan diformulasikan menjadi value propositions dan indikator kinerja KM.
- Banyak pekerjaan yang berulang? Pilih Operation Excellence untuk arah pengembangan KM.
- Sering ditemukan inkonsistensi dalam memahami dan melayani pelanggan? KM yang fokus ke Customer Intimacy menjadi lebih relevan.
- Masalah pada lambatnya penyebaran pengetahuan atau inovasi? Arahkan KM ke Product to Market Excellence.
Tentu pilihan diatas hanya contoh. Setiap bisnis punya preferensi masing-masing. Kita juga harus memastikan strategi penerapan KM dihubungkan dengan strategi bisnis.
Nilai tambah adalah nyawa bisnis, begitupun KM. Tetapi nilai tambah adalah definisi yang sangat subjektif. Nilai tambah menurut Anda belum tentu nilai tambah bagi pelanggan.
Untuk itu, selalu mulai penentuan value proposition dari perspektif pelanggan. Apa yang mereka butuhkan, seperti apa bentuknya? Apa keunggulan bisnis Anda sehingga dapat memaksimalkan value tersebut?
Apakah itu pelayanan pelanggan yang menyeluruh (Customer Intimacy), kecepatan menghadirkan produk inovatif (Product to Market Excellence) atau efisiensi kinerja (Operational Excellence)?
Permasalahannya, organisasi mencoba melakukan semuanya sekaligus. Ingin dekat dengan pelanggan. Ingin efisien. Ingin cepat berinovasi.
Tidak ada yang salah dengan itu. Tapi dalam konteks KM, semuanya tidak bisa menjadi prioritas di waktu yang sama. Harus ada yang dipilih.
Karena tanpa fokus, KM tidak akan pernah benar benar memberikan dampak.
