Pada tulisan sebelumnya kita membahas bagaimana organisasi KM biasanya berkembang dari sentralisasi menuju desentralisasi. Di tahap awal, pendekatan sentralisasi seperti laba-laba sering kali diperlukan untuk membangun fondasi: kebijakan, SOP, teknologi, hingga pilot project.
Namun setelah fondasi tersebut tersedia, tantangan berikutnya muncul.
Bagaimana membuat KM benar-benar hidup di organisasi?
Banyak organisasi memiliki kebijakan KM, bahkan memiliki portal atau sistem yang cukup lengkap. Tetapi aktivitas berbagi pengetahuan tetap tidak berjalan. Diskusi jarang terjadi. Dokumentasi pengetahuan tidak berkembang.
Masalahnya sering kali bukan pada sistemnya. Masalahnya ada pada cara organisasi membangun praktik KM di tingkat operasional.
Di sinilah analogi bintang laut menjadi menarik.
Jika organisasi laba-laba digerakkan oleh satu pusat kendali, organisasi bintang laut justru hidup karena inisiatif dari banyak bagian yang berbeda. Aktivitasnya tidak bergantung pada satu kepala. Ia tumbuh karena ada kesamaan tujuan di antara orang-orang yang terlibat.
Dengan kata lain, syarat utama organisasi yang memiliki karakter seperti bintang laut adalah kesamaan tujuan.
Dalam organisasi yang sangat tersentralisasi, anggota biasanya bergerak karena keputusan atau instruksi dari pusat. Sebaliknya, dalam organisasi yang terdesentralisasi, keputusan sering kali lahir dari kesadaran masing-masing individu. Agar keputusan tersebut tidak berjalan ke arah yang berbeda-beda, semua orang harus memiliki pemahaman yang sama tentang tujuan yang ingin dicapai.
Di sinilah kunci keberhasilan organisasi KM yang bersifat desentralisasi. Semakin besar kesamaan tujuan yang dimiliki oleh anggotanya, semakin besar pula peluang KM untuk benar-benar hidup di dalam organisasi.
Berikut ini 5 tips implementasi untuk membangung organisasi KM yang terdesentralisasi:
1. Memulai dengan Tujuan yang Jelas
Membangun organisasi KM yang bersifat desentralisasi sebenarnya dimulai dari hal yang sederhana: tujuan yang jelas dan dipahami bersama.
Banyak organisasi memulai KM dengan tujuan yang terdengar besar dan strategis. Misalnya meningkatkan kompetensi organisasi, meningkatkan kinerja perusahaan, atau mendukung inovasi bisnis.
Tujuan seperti ini tentu tidak salah.
Namun bagi karyawan di tingkat operasional, tujuan yang terlalu besar sering kali terasa jauh dari pekerjaan sehari-hari. Karena itu, dalam membangun komunitas KM yang hidup, ada satu pertanyaan yang sering kali lebih penting:
“Apa manfaatnya bagi saya?” atau lebih dikenal sebagai What’s In It For Me (WIIFM)?
Jika seseorang tidak melihat manfaat langsung dari aktivitas KM, maka sangat sulit mengharapkan mereka untuk terlibat secara aktif.
Karena itu kampanye KM sebaiknya dimulai dari menjelaskan manfaat personal bagi orang-orang yang terlibat. Misalnya bagaimana berbagi pengalaman dapat membantu menyelesaikan masalah pekerjaan lebih cepat, atau bagaimana belajar dari pengalaman orang lain dapat menghindarkan kesalahan yang sama.
Selain tujuan yang jelas, komunikasi tujuan juga menjadi faktor penting. Tidak sedikit organisasi yang sebenarnya sudah memiliki visi KM yang baik, tetapi gagal menyampaikannya kepada orang-orang di dalam organisasi.
Di tahap ini, peran individu yang memiliki pengaruh biasanya sangat membantu. Bisa berupa senior management, key person di unit kerja, atau individu yang memiliki kemampuan komunikasi yang baik. Mereka sering menjadi penghubung yang mempercepat penyebaran ide KM di dalam organisasi.
2. Bangun Tim, Bukan Divisi
Salah satu kesalahan yang cukup sering terjadi dalam implementasi KM adalah membangun divisi khusus yang terlalu dominan.
Sekilas terlihat logis. Jika ada divisi khusus yang mengelola KM, maka program KM akan lebih terorganisasi. Namun dalam banyak kasus, pendekatan ini justru menciptakan masalah baru.
Ketika KM sepenuhnya berada di tangan satu divisi, tanpa sadar organisasi telah menciptakan “kepala” bagi bintang laut. Jika divisi tersebut berhenti berjalan, maka aktivitas KM ikut berhenti.
Karena itu dalam organisasi yang ingin mendorong desentralisasi, struktur yang lebih cocok biasanya adalah tim atau jaringan, bukan divisi yang terlalu kuat. Tim pusat tetap bisa ada, tetapi perannya lebih sebagai pengatur administrasi dan penghubung informasi. Sementara aktivitas KM yang sebenarnya terjadi di tim-tim kecil di tingkat operasional.
Saya pernah melihat contoh menarik dari sebuah organisasi yang menyerahkan pelaksanaan Community of Practice (CoP) dan sesi knowledge sharing kepada cabang-cabang mereka. Tim pusat hanya bertugas sebagai pengatur informasi dan penghubung antar komunitas.
Hasilnya cukup menarik.
Aktivitas diskusi justru lebih hidup karena topiknya benar-benar berasal dari kebutuhan pekerjaan di lapangan. Namun tentu saja pendekatan ini tidak selalu mudah diterapkan, terutama pada organisasi yang masih sangat tradisional atau memiliki budaya kerja yang sangat hierarkis.
Karena itu pada tahap awal penerapan KM, sentralisasi masih dapat digunakan untuk memastikan arah aktivitas tetap jelas. Biasanya melalui task force atau gugus kerja sementara. Ketika aktivitas KM sudah mulai berjalan secara alami, gugus kerja ini dapat berubah fungsi menjadi administrator atau help desk, bukan lagi pengendali utama.
3. Berikan Kebebasan Memodifikasi Metode dan Tools
Salah satu cara paling cepat untuk meningkatkan keterlibatan anggota dalam aktivitas KM adalah dengan memberikan kebebasan untuk menyesuaikan metode dan tools yang digunakan.
Ketika karyawan memiliki ruang untuk menyesuaikan aktivitas KM dengan kebutuhan pekerjaan mereka, biasanya akan muncul rasa memiliki yang lebih kuat. Dalam KM, hal ini sering disebut sebagai sense of ownership.
Contoh yang cukup sering terlihat adalah pada praktik Community of Practice (CoP). Organisasi biasanya hanya perlu menyediakan panduan dasar, misalnya mengenai fokus pengetahuan komunitas, kriteria keberhasilan, aturan main, serta peran-peran seperti sponsor atau champion.
Namun bagaimana komunitas tersebut berinteraksi (apakah melalui diskusi rutin, forum online, atau pertemuan informal), sebaiknya diserahkan kepada anggota komunitas itu sendiri. Kebebasan seperti ini membuat aktivitas KM terasa lebih relevan dengan kebutuhan nyata di lapangan.
Cara lain yang juga cukup efektif adalah mengintegrasikan aktivitas KM dengan proses kerja sehari-hari. Jika KM dianggap sebagai pekerjaan tambahan, maka orang akan cenderung menghindarinya. Namun jika KM menjadi bagian dari cara kerja sehari-hari, maka aktivitas tersebut akan terasa lebih alami.
4. Tunjuk KM Agents
Pendekatan lain yang sering digunakan dalam organisasi desentralisasi adalah membangun jaringan KM Agents.
KM Agents adalah individu-individu yang membantu memperkenalkan dan menggerakkan praktik KM di unit kerja mereka masing-masing. Mereka bukan selalu orang yang memiliki jabatan formal dalam struktur organisasi. Tetapi biasanya mereka adalah orang-orang yang memiliki minat untuk belajar, senang berbagi pengalaman, dan memiliki pengaruh di lingkungannya.
Dalam banyak organisasi, KM Agents sering berperan sebagai evangelist KM di tingkat operasional. Mereka membantu menjelaskan manfaat KM kepada rekan kerja, menggerakkan aktivitas berbagi pengetahuan, dan menjadi penghubung antara tim operasional dengan pengelola KM di pusat. Ketika jaringan KM Agents mulai terbentuk, aktivitas KM biasanya mulai berkembang dengan lebih alami.
Penutup
Pada akhirnya, membangun organisasi KM yang bersifat desentralisasi bukanlah tentang menghilangkan struktur sepenuhnya.
Justru yang lebih penting adalah memastikan bahwa aktivitas KM tidak hanya hidup di satu titik. Jika KM hanya bergantung pada satu tim pusat, maka ia akan sangat rentan terhadap perubahan organisasi.
Sebaliknya, ketika praktik berbagi pengetahuan sudah mulai muncul di banyak bagian organisasi, KM menjadi jauh lebih kuat.
Satu aktivitas bisa berhenti. Satu komunitas bisa bubar. Satu orang bisa pindah. Tetapi di tempat lain akan muncul lagi.
Di titik itulah KM mulai bekerja seperti bintang laut.
Dan seperti yang kita lihat di alam, sesuatu yang bekerja seperti bintang laut biasanya memiliki satu keunggulan penting: kemampuan untuk terus bertahan hidup.
