Saya ingin mengawali tulisan ini dengan pengalaman ketika bekerja di salah satu konsultan BUMN. Ketika itu saya bertugas menyiapkan proposal tender untuk project di salah satu Kementrian.
Sayangnya, pengalaman saya ketika itu masih sangat minim sehingga saya kelimpungan mencari bahan dan acuan untuk metodologi project. Apalagi waktu yang diberikan cukup singkat sehingga saat itu saya bingung setengah mati.
Bermalam-malam dihabiskan untuk membaca dan mencari bahan. Saya bertanya ke beberapa rekan kerja. Tak lupa juga menghubungi beberapa senior yang lebih berpengalaman.
Hasilnya? Nihil.
Proposal saya malah lebih mirip skripsi yang mengambil sumber sana sini. Tidak ada metodologi yang bisa secara teknis diimplementasikan untuk project ini. Akhirnya satu minggu terlewati dan proposal saya tidak ada kemajuan.
Sadar dengan kebingungan saya, atasan pun mengenalkan beberapa rekan kerja di Divisi lainnya. Menurutnya, rekan kerja itu punya pengalaman mengerjakan project serupa di Kementrian lain.
Tanpa tunggu waktu, saya langsung menuju kesana. Diskusi berjalan hampir dua jam. Dan di situlah saya mulai tersadar.
Ternyata, apa yang sedang saya coba susun dari nol, saat itu juga sudah sedang dikerjakan oleh mereka. Bahkan bukan sekadar konsep. Semuanya sudah lengkap: metodologi, tools, kuesioner, sampai software pendukungnya.
Keluar dari ruangan itu, satu pertanyaan terus mengganggu:
“Kok bisa ada project yang sama, dikerjakan oleh perusahaan yang sama, dengan pendekatan yang hampir sama, tapi saya tidak tahu sama sekali?”
Reinventing The Wheel dan Kinerja
Pernahkah Anda mengalami hal yang serupa?
Kemungkinan besar pernah.
Karena masalah ini bukan hanya terjadi di satu organisasi saja. Bahkan perusahaan sekelas McKinsey pun mengakui hal yang sama. Dalam The McKinsey Mind, disebutkan bahwa reinventing the wheel adalah salah satu masalah terbesar mereka.
Reinventing the wheel terjadi ketika kita mengerjakan sesuatu yang sebenarnya sudah pernah dikerjakan sebelumnya. Di dunia bisnis yang menuntut efisiensi, ini bukan sekadar masalah kecil.
Waktu terbuang. Energi terbuang. Dan yang paling sering tidak disadari: peluang untuk melakukan inovasi juga ikut hilang. Energi sudah habis untuk “mengulang”, bukan “mengembangkan”.
Padahal kalau dipikir-pikir, kita tidak perlu selalu mulai dari nol.
Perusahaan seperti Toyota tidak mendesain ulang ban setiap kali membuat mobil baru. Mereka menggunakan apa yang sudah ada, lalu fokus pada hal-hal yang bisa memberikan nilai tambah.
Bahkan di dunia akademis pun, yang terkenal ketat terhadap plagiarisme, tetap memperbolehkan kita untuk “berdiri di atas pengetahuan yang sudah ada”.
Lalu kenapa di organisasi kita justru sering memulai semuanya dari awal?
Kalau ditarik lebih dalam, masalahnya sering bukan karena orang tidak mau belajar.
Masalahnya adalah:
kita tidak tahu harus belajar ke siapa, dan tidak tahu apa yang sebenarnya sudah dimiliki oleh organisasi.
Pengetahuan yang (sering) tidak terlihat
Pengalaman saya tadi sebenarnya bukan soal kurangnya pengetahuan.
Justru sebaliknya.
Pengetahuan itu sudah ada. Sudah pernah dipakai. Bahkan sudah cukup matang untuk digunakan kembali.
Masalahnya, pengetahuan itu tidak terlihat.
Ia tersebar di kepala orang-orang yang berbeda. Tidak terdokumentasi dengan baik. Tidak mudah ditemukan. Dan tidak mengalir ke orang yang membutuhkan.
Akibatnya, ketika kita memulai pekerjaan, yang sering terjadi adalah “langsung mulai saja dulu”, “tanya kalau sudah mentok”, atau bahkan tidak tahu harus bertanya ke siapa
Di sinilah reinventing the wheel sering terjadi.
Bukan karena kita ingin mengulang, tapi karena kita tidak punya cara untuk menemukan apa yang sudah ada.
Knowledge Sharing: Bukan Sekadar Berbagi
Di titik inilah knowledge sharing menjadi relevan.
Sering kali kita menganggap knowledge sharing sebagai aktivitas tambahan. Sekadar berbagi pengetahuan, diskusi, atau sesi sharing.
Padahal dampaknya jauh lebih besar dari itu.
Ketika pengetahuan dibagikan, ada satu hal yang berubah secara mendasar: orang lain tidak perlu memulai dari nol.
Mereka bisa langsung belajar dari pengalaman yang sudah ada. Kesalahan yang sama tidak perlu diulang. Cara kerja yang lebih efektif bisa langsung digunakan.
Dengan kata lain, knowledge sharing bukan hanya tentang berbagi. Tapi tentang mempercepat proses belajar dalam organisasi.
Dari sini kita mulai bisa melihat hubungan yang lebih jelas.
Pertama, dari sisi efisiensi. Pekerjaan yang seharusnya bisa diselesaikan dalam waktu singkat, tidak perlu lagi melalui proses trial and error yang panjang.
Kedua, dari sisi konsistensi. Ketika pengetahuan hanya ada di individu, hasil kerja sangat bergantung pada siapa yang mengerjakan. Tapi ketika pengetahuan dibagikan, cara kerja menjadi lebih seragam. Pendekatan lebih konsisten. Hasil lebih dapat diprediksi.
Ketiga, dari sisi kualitas keputusan. Ketika pengetahuan tersebar dan bisa diakses oleh banyak orang, keputusan tidak lagi dibuat berdasarkan informasi yang terbatas.
Ada lebih banyak referensi. Lebih banyak pengalaman yang bisa dijadikan pertimbangan. Dan pada akhirnya, keputusan yang diambil menjadi lebih matang.
Pengetahuan dan Knowledge Worker
Pertanyaannya sekarang berubah, bagaimana cara perusahaan tahu apa yang sebenarnya dimiliki perusahaan?
Jawabannya sebenarnya cukup sederhana. Pengetahuan itu ada di manusia. Bukan di sistem. Bukan di dokumen. Tapi di orang-orang yang pernah mengalami, mengerjakan, dan menyelesaikan suatu pekerjaan.
Perusahaan sebenarnya sudah punya banyak “jawaban” untuk berbagai permasalahan. Hanya saja, jawabannya tersebar di kepala masing-masing orang.
Di sinilah peran knowledge worker menjadi penting. Mereka adalah orang-orang yang menyimpan pengalaman, cara kerja, dan pemahaman yang tidak selalu tertulis.
Dan satu-satunya cara agar pengetahuan itu bisa dimanfaatkan adalah dengan mengalirkannya dari pemilik pengetahuan/knowledge worker ke pihak lain yang membutuhkan.
Jadi, cara paling mudah untuk mengetahui apa yang perusahaan ketahui adalah dengan mengalirkan pengetahuan yang ada di kepala knowledge worker itu. Dan sepengetahuan saya, yang diamini oleh sebagian besar pakar di bidang ini, ialah dengan cara knowledge sharing (berbagi pengetahuan) antara knowledge worker.
Kenapa Harus Knowledge Sharing?
Kenapa harus sharing? Karena pada dasarnya manusia lebih nyaman belajar dari manusia lain.
Coba bayangkan: Anda lebih memilih mencari jawaban di dokumen panjang, atau ngobrol langsung dengan orang yang sudah pernah mengerjakannya?
Sebagian besar dari kita akan memilih yang kedua. Karena lebih cepat. Lebih jelas. Dan bisa langsung bertanya.
Inilah kenapa knowledge sharing menjadi salah satu cara paling efektif untuk memanfaatkan pengetahuan di organisasi. Bukan karena tools-nya canggih, tapi karena pendekatannya sesuai dengan cara manusia belajar.
Walaupun, dalam konteks praktek KM, sebenarnya ada dua jalur untuk mengalirkan pengetahuan. Melalui cara langsung yang kita bahas sebelumnya, dan juga cara tidak langsung. Yaitu, melalui cara dokumentasi. Penjelasan lebih lanjut tentang dua jalur ini bisa dibaca di tulisan saya mengenai KM Framework disini.
Knowledge Sharing dalam Praktik Sehari-hari
Dalam keseharian, sebenarnya knowledge sharing sudah sering terjadi. Diskusi antar rekan kerja. Bertanya ke senior. Obrolan setelah menyelesaikan project.
Semua itu adalah bentuk knowledge sharing.
Masalahnya, karena sifatnya yang informal dan tidak terlihat, kita sering tidak menyadari pentingnya hal tersebut. Akibatnya, ketika organisasi mencoba membangun knowledge sharing secara lebih sistematis, hal ini sering terasa “dipaksakan”.
Padahal sebenarnya, yang perlu dilakukan bukan selalu membuat sesuatu yang baru. Tapi memperkuat apa yang sudah ada.
Di banyak organisasi, praktik knowledge sharing biasanya dikembangkan dalam beberapa bentuk, misalnya:
- sesi diskusi terstruktur seperti knowledge sharing session
- refleksi setelah pekerjaan selesai seperti After Action Review
- atau komunitas praktisi yang secara rutin berbagi pengalaman (Community of Practice)
Bentuknya bisa berbeda-beda. Yang penting bukan formatnya,
tapi apakah pengetahuan benar-benar mengalir atau tidak.
Banyak cara dan pendekatan yang bisa kita gunakan. tergantung dengan kondisi, kebutuhan, dan budaya yang ada di perusahaan atau organisasi kita.
Tulisan selanjutnya akan membahas tentang bagaimana memulai inisiatif knowledge sharing. Artikel tersebut akan menjelaskan bentuk-bentuk knowledge sharing yang sudah terbukti di beberapa perusahaan kelas dunia dan tips & trik untuk memulai knowledge sharing di organisasi Anda.
Kembali ke cerita pengalaman saya di awal. Setelah diskusi dengan rekan kerja tersebut, saya melanjutkan penyusunan proposal.
Tapi kali ini pendekatannya berbeda. Saya tidak mulai dari nol.
Saya melihat apa yang sudah ada. Mengambil bagian yang relevan. Menggunakan pola pikir yang sudah terbentuk. Lalu menambahkan hal-hal yang masih bisa diperbaiki.
Singkatnya: tidak mengulang, tapi melanjutkan.
Dan hasilnya?
Proposal tersebut selesai dengan jauh lebih cepat, lebih matang, dan siap diimplementasikan.
Hasilnya? Kami memenangkan tender tersebut. Dari pengalaman itu saya belajar satu hal sederhana:
masalah terbesar dalam organisasi sering bukan pada apa yang tidak kita tahu, tetapi pada apa yang kita tidak sadar bahwa kita sebenarnya sudah tahu.
Dan di situlah knowledge sharing menjadi kunci.
